Historias para incentivar el cambio

Equipo conformado por:

• Catalina Suárez
• Blanca Dioni Rodriguez
• Luz Jessely Ferrer

Un ejemplo de este tipo de historia
La escuelita de la vereda La Tarquí

IVÁN DARÍO

En octubre de 2004 parte de la antigua escuela de la vereda La Troya, en Salgar, estaba guardada en un cuarto de oscuro de dos metros de ancho por otros dos de largo.

Ventanas, tejas, madera, varillas, libros… se apilaban y recogían polvo desde hacía un año cuando Iván Darío Muñoz, jefe del Núcleo Educativo de ese municipio del Suroeste de Antioquia, en un recorrido por la zona llegó al centro educativo rural ubicado cerca de la que fue en otros tiempos la productiva hacienda cafetera Troya.Encontró a la profesora con solo tres alumnos de los 30 que llegaron a ser durante el apogeo de la hacienda antes de su cierre definitivo.

Tras la situación, Iván se planteó un propósito: llevar la escuela a donde estuvieran los niños y no que los niños tuvieran que ir donde estuviera la escuela.

Por eso, tras su recorrido por la zona en el que vio a varios niños de la vereda La Tarquí sin acceso a la educación, convenció a los padres de familia de esta localidad de trasladar la escuela de Troya hasta el lugar donde habitaban.

Entonces, desarmaron el centro educativo rural, lo montaron en mulas y cargaron otras  partes en sus espaldas para armarlo de nuevo en el terreno banqueado que un vecino les había cedido.

Sin embargo, la tarea quedó a medio terminar, pues los recursos que les dio el Municipio resultaron insuficientes para construir la nueva escuela, situación que se convirtió en un nuevo reto para Iván Darío, pues las puertas que había tocado no le daban respuesta…

La periodista

El 19 de octubre de 2004 la periodista encontró a 54 niños ahí, en una casa vieja ubicada a una cuadra del terreno banqueado. En la intemperie, al frente de la vivienda que les prestó de manera temporal otro vecino, 10 pequeños de preescolar miraban una puerta verde que hacía las veces de tablero.

En esta clase bajo el cielo antioqueño la profesora les enseñaba la “M” de mamá mientras armaban sílabas y escribían algunas planas.

Cuatro días antes, la periodista había emprendido un viaje hacia el Suroeste del departamento. Su anhelo: encontrar realidades más allá de las cifras oficiales que a diario le llegaban de educación.

Llegó hasta donde Iván Darío para preguntarle por la situación de los centros educativos rurales y él, tras compartirle algunos datos, no dudó en hablarle de la escuelita guardada de la vereda La Tarquí.

Tras tres horas de marcha a pie entre caminos no marcados de los cafetales, la periodista llegó hasta la casa que hacía las veces de escuela. Vio las habitaciones pequeñas que fungían como salones: en una recibían clases los de primer grado; en otra los de tercero, cuarto y quinto. También caminó al lado del corredor donde recibían clases los de segundo de primaria.

Y las profes y los niños la llevaron hasta el cuarto de dos por dos donde estaban apiladas ventanas, puertas y otras partes de la antigua escuelita de Troya.

La periodista habló con las maestras y los alumnos, le contaban cómo se soñaban su nueva escuelita: “de colores”, “con una cancha para jugar picaditos”, “más grande”, “con juegos infantiles”, “con tableros de verdad”, “con un cuarto para que las profes puedan vivir en la zona y no caminar tanto todos los días”, le decían.

El final feliz de Iván Darío y la periodista

Los anhelos de Iván Darío y la periodista se plasmaron en un relato que se publicó el domingo 24 de octubre de 2004. Ahí, en la primera página del periódico El Colombiano, salió la fotografía de los niños de preescolar de la vereda La Tarquí recibiendo su clase bajo el cielo antioqueño y las montañas de fondo. La nota se tituló: “Pelaos desean su escuela de colores”.

Al día siguiente, a las 7:00 a.m., Iván Darío recibió una llamada inesperada: “¿Cómo así si toda la plata para la escuela de La Tarquí ya se entregó?”, indagó al otro lado de la línea el entonces Presidente de la República.

Ese día, el teléfono del jefe del Núcleo Educativo no paró de sonar. Empresarios, habitantes de la región con mucho dinero y hasta personas de otros países le ofrecieron su ayuda.

En la segunda semana de diciembre del mismo año las ventanas, las varillas, las puertas… de la escuelita La Tarquí empezaron a salir del cuarto de dos por dos en el que estuvieron guardadas tras casi un año. Había iniciado la construcción…

Iván Darío pensó que habría pasado si no hubieran tomado la decisión de trasladar la escuelita y sintió que había valido la pena el cambio. Ahora más niños podrían ir a la escuela que soñaron.

Título de la historia: La escuelita de la vereda La Tarquí

Objetivo de la historia: incentivar el cambio en la empresa

Pasos para la construcción de la historia

Capítulo 1

1.       Aclarar qué tipo de cambio se desea realizar.

2.       Pensar en un incidente, una historia en que se haya producido un cambio.

3.       Narrar la historia desde el punto de vista de un solo protagonista que represente al tipo de público que se dirige.

4.       Especificar la fecha y el lugar donde se desarrolló la historia.

5.       Procurar que la historia simbolice la idea del cambio o bien extrapole el cambio a partir de la historia.

6.       Proyectar el futuro: indicar con claridad lo que habría ocurrido de no haber aplicado la idea del cambio.

7.       Eliminar los detalles superfluos de la historia.

8.       Procurar que la historia tenga un final auténticamente feliz.

9.       Relacionar la historia con la idea del cambio utilizando comentarios como “piensen”, “¿y si…?” e “imaginen...”.

Título de la historia: La escuelita de la vereda La Tarquí

Objetivo de la historia: escenificar la historia para incentivar el cambio

Recomendaciones para representar la historia

Capítulo 2

1.       Al escenificar la historia, la persona que la narra la revive y le da un aire renovado.

2.       El narrador debe procurar hallar una historia que funcione a todos los niveles de la empresa.

3.       Cuando se encuentre con una historia que funciona esta se debe seguir utilizando.

4.       Es el hecho de narrar una historia, más que la propia historia, lo que causa impacto.

5.       El protagonista quizá no sea la persona más adecuada para narrar la historia.

6.       Solo con la práctica se logrará perfeccionar la técnica narrativa.

7.       Inicialmente los asistentes quizá no escuchen a quien narra la historia, por lo que se debe hacer un esfuerzo en captar la atención.

8.       Una manera de captar la atención de los oyentes es hablarles de sus problemas.

9.       Otra forma de captar la atención del oyente es contar la verdad sobre uno mismo.

10.   El objetivo del narrador es hacer que los oyentes descubran la verdad por sí mismos.

11.   Asumir que para que la historia tenga eficacia debe ser una historia auténtica.

Aplicación de la historia y la metodología seleccionada en la organización

·         Para identificar necesidades o problemáticas que motiven al cambio es necesario “hacer un viaje a pie” por las organizaciones para conocer sus realidades.

·         Lo más importante en las organizaciones son las personas. Son estas las verdaderas gestoras y promotoras del cambio. Son las protagonistas de las historias que pueden contribuir a dichas transformaciones.

·         Los riesgos son inherentes a los procesos de cambio en una organización. Aunque en un inicio pueda presentarse la incertidumbre, las transformaciones de mayor impacto se dan a largo plazo.

·         Los resultados no siempre son inmediatos o se dan en el tiempo que se espera. Por esta razón la persistencia en el logro de los objetivos es una constante.

·         La actitud positiva, las motivaciones y las ganas son fundamentales al momento de alcanzar el objetivo propuesto.

·         La comunicación puede ser una gran aliada en los procesos de cambio organizacional. Si esta no tiene una visión de futuro puede obstaculizar dichos procesos.

·         Los sentidos son esenciales al momento de narrar las historias, las realidades y las necesidades de cambio en una organización. Es la manera de captar una mayor atención.

·         La planeación de las historias como motivadoras de cambio en la organización permiten tener un norte más claro, y validar o ajustar la metodología propuesta.

·         Al momento de proponer el objetivo de cambio es importante tener en cuenta todos los recursos disponibles en la organización. Esto no implica que no se deban hacer inversiones al momento de fomentar algunos proyectos.

·         La construcción colectiva es el fundamento hacia el cambio que se espera en la organización. No es lo mismo imponer objetivos de transformación desde un solo punto de vista o desde la alta dirección, a que todas las personas participen en la generación de dichos propósitos.

Conclusiones

·         Se deben aprovechar todas las ideas que contribuyan a que la organización siga hacia adelante. Por más extrañas que parezcan, las ideas no deben ser desechadas.

·         Es necesario planificar aquello que se va a narrar y considerar el tipo de cambio se quiere hacer, pensando en las múltiples posibilidades de cambio que tiene el narrar una historia.

·         Tener presente que lo que interesa de una historia es lo que hay tras ella; de soslayo se ve la intención del orador. Una historia nos hace volar la imaginación, nos identifica, nos hace traspasar barreras; nos motiva a crear, a cambiar. Nos proyecta al futuro. Los oyentes tejen historias en su imaginación.

·         Narrar historias se constituye en una estrategia/técnica importante que permite compartir conocimiento en aras de generar impactos positivos en la organización.

·         Narra historias conduce al establecimiento de más y mejor contacto con los demás, para conocerse, intercambiar ideas y no hacer discriminaciones antes o después de escuchar al otro.

·         Las historias, contadas de manera adecuada, permiten transmitir bien las ideas partiendo de un propósito claro.

·         Se debe reconocer y respetar las diversas formas que tiene cada persona de comprender las cosas, ser consciente, confiar en el instinto y la intuición.

·         Es imprescindible no reducir todo lo que sucede en la organización a los análisis y abstracciones.